摘自《中国花卉报》2008年6月3日 第62期
记者近日走访了桂林市成立最早的花店，同时也是广西最大的花卉批发商——金风车花卉销售有限公司。公司于1992年创办，经过多年的发展，已经实现了从夫妻店向企业化经营的转化。金风车现有员工26人，任职超过两年的员工达13人。公司老板潘东强告诉记者，金风车之所以做大，实行各种奖励机制是留住人才的根本。
三年合同包培训
2004年，金风车得到了国家劳动和社会保障部认可的插花员培训资格，于是就在花店附近开设了一个培训部，迄今为止共培训了一千五百余名学员。潘东强从花店业的插花学员那里了解到，插花员资格证书对他们将来的发展很有帮助，也很有诱惑力。潘东强于是决定，凡是与花店签订三年劳动合同的员工都可以免费得到从初级到高级的插花员培训。这一措施实施后，有一半从事插花工作的员工都签订了三年的劳动合同。
自舍股份留骨干
公司的中层干部业务能力较强，但因待遇问题，随时都有可能另谋高就，这样的事在花店业屡见不鲜。以前，金风车中层干部的收入是由底薪和营业额提成构成。为了提高收入，中层干部把精力全都放在了提高营业额上，而营业额高并不一定能给公司带来利润，有时因为对货物价格和损耗等环节没控制好反而会赔本，可他们照样能拿提成。潘东强告诉记者，中层干部从营业额里拿提成会削弱其对环节的控制，如果对他加以限制，又会降低对公司的忠诚度，不如把他们放在大环境里，和公司的最终利润直接挂钩。
从2005年开始，潘东强将公司的一部分股份陆续赠送给培训、零售、批发、财务等六个部门的经理，取消了营业额提成的制度，改为年底分红。中层干部成为股东后，开始以股东的身份处理公司遇到的问题，为潘东强分忧。几年下来，潘东强的股份从100%下降到60%，但个人的收入却比以前增加了，中层干部的收入也随着公司利润的增长而不断提高。
奖励方式有学问
由于金风车的业务涉及批发、零售和培训三个部门，因此奖励方式也各不相同。潘东强给零售店面制定的年度任务是90万元，超额完成部分按一定比例奖例奖励给员工。培训部门也是依照类似方式进行奖励。针对鲜花批花部门回款难的问题，潘东强的奖励政策是，除了销售额提成以外，只要在每月10号能收回上月90%的欠款就能拿到提成。采取这个办法后，公司几乎没出现过死帐。（本报记者 周昆）
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